去年底永煤集團發(fā)生債務(wù)違約，引起了包括管理層在內(nèi)的市場各方的強烈反響。表面看，導(dǎo)致企業(yè)債務(wù)違約的原因是企業(yè)償債能力不足而無法償還到期債務(wù)本息，實質(zhì)上是企業(yè)資金鏈斷裂導(dǎo)致流動性風(fēng)險的爆發(fā)。如何識別企業(yè)流動性風(fēng)險，雖然有資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等一系列財務(wù)指標(biāo)來判斷，但這些指標(biāo)并不能及時反映企業(yè)面臨的真實流動性風(fēng)險。為此，筆者結(jié)合近年工作實踐，對大型企業(yè)集團流動性風(fēng)險分類管理的管控策略做簡單分析。
一、流動性風(fēng)險的概念
流動性風(fēng)險是指雖然有清償能力，但無法及時獲得充足資金或無法以合理成本及時獲得充足資金以應(yīng)對資產(chǎn)增長或支付到期債務(wù)的風(fēng)險。對企業(yè)來說，流動性風(fēng)險主要產(chǎn)生于企業(yè)無法應(yīng)對因負(fù)債下降或資產(chǎn)增加而導(dǎo)致的流動性困難，極端情況下，流動性不足會導(dǎo)致企業(yè)倒閉。
按照經(jīng)典財務(wù)理論，一般非金融企業(yè)類似流動性風(fēng)險的相近概念是償債風(fēng)險（但不限于償債），用于衡量的主要是企業(yè)償債能力，即企業(yè)能否運用其資產(chǎn)及相應(yīng)收益償還到期長期債務(wù)與短期債務(wù)的能力。靜態(tài)講，企業(yè)償債能力是用企業(yè)資產(chǎn)清償企業(yè)債務(wù)的能力；動態(tài)講，就是用企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營過程創(chuàng)造的收益償還債務(wù)的能力。
二、大型企業(yè)集團流動性風(fēng)險的識別及分類
筆者結(jié)合所在集團經(jīng)營及財務(wù)特點，將流動性風(fēng)險按照成因分類為現(xiàn)金流錯配型流動性風(fēng)險、信用型流動性風(fēng)險和突發(fā)型流動性風(fēng)險三類：
——現(xiàn)金流錯配型流動性風(fēng)險?，F(xiàn)金流錯配型流動性風(fēng)險是指企業(yè)未能在現(xiàn)金流入和流出之間進行有效配置，導(dǎo)致企業(yè)正常業(yè)務(wù)、債務(wù)償付等現(xiàn)金流不足而出現(xiàn)的風(fēng)險。這類流動性風(fēng)險是大型企業(yè)集團時刻面臨的流動性風(fēng)險，在外部宏觀環(huán)境持續(xù)不利變化下爆發(fā)。比如2018年盾安集團曾經(jīng)歷現(xiàn)金流錯配型流動性困境，主要是其因為其在持續(xù)性多元化產(chǎn)業(yè)擴張中，短債長用現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致債務(wù)集中到期，疊加2017年宏觀環(huán)境持續(xù)收緊的大背景下，其資金鏈斷裂，現(xiàn)金流錯配而引發(fā)的流動性危機爆發(fā)。
——信用型流動性風(fēng)險。指企業(yè)本身由于經(jīng)營不善使企業(yè)市場信用受損，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流入惡化、外部融資手段失靈等情況，造成企業(yè)經(jīng)營受阻、無法償付債務(wù)的風(fēng)險。前述永煤集團的違約事件，主要原因之一就是永煤集團及控股股東持續(xù)經(jīng)營不善，導(dǎo)致外部融資能力逐步喪失，無法實現(xiàn)債務(wù)周轉(zhuǎn)從而爆發(fā)流動性危機。信用性流動性風(fēng)險往往是大型企業(yè)集團面臨的“灰犀?！毙惋L(fēng)險。
——突發(fā)性流動性風(fēng)險。突發(fā)型流動性風(fēng)險是指因為某些提前無法預(yù)計的突發(fā)性黑天鵝事件導(dǎo)致的企業(yè)現(xiàn)金流異常，無法滿足經(jīng)營需要、債務(wù)償付資金需求的風(fēng)險。2020開年新年伊始新冠肺炎疫情猝不及防地給了全球經(jīng)濟沉重一擊，同時也造成一些企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流斷流，資金鏈緊張甚至斷裂，由此引發(fā)了巨大的突發(fā)流動性風(fēng)險。
三、大型企業(yè)流動性風(fēng)險管控體系的建立
集團對流動性風(fēng)險管控的總思路，有事前防范、事中監(jiān)控和事后補救三種。事前防范主要是指在流動性日常管理中采取防范措施，包括建立流動性預(yù)警指標(biāo)、制定應(yīng)對流動性風(fēng)險管理的內(nèi)部控制制度、開展壓力測試等。事中監(jiān)控是對流動性風(fēng)險進行動態(tài)監(jiān)控，比如集團對一些流動性關(guān)鍵指標(biāo)進行動態(tài)監(jiān)控，實時掌握流動性風(fēng)險情況。事后補救指流動性風(fēng)險產(chǎn)生后及時對危機進行處理。
目前，筆者所在集團針對上述現(xiàn)金流錯配型流動型風(fēng)險、信用型流動性風(fēng)險和突發(fā)型流動性風(fēng)險這三類流動性風(fēng)險，從易到難已逐步建立起了不同程度的管控體系，并依托“數(shù)字交投”的建設(shè)開展，不斷持續(xù)優(yōu)化、提升工作。
根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司是企業(yè)集團資金集中管理的平臺，財務(wù)公司的風(fēng)險管理和控制直接關(guān)系到企業(yè)集團的效率和風(fēng)險。
（一）現(xiàn)金流錯配流動性風(fēng)險管控情況
財務(wù)公司作為集團內(nèi)部銀行，承擔(dān)著集團資金集中統(tǒng)籌管理職責(zé)，近年平均資金歸集量在460億元左右，集中了集團70%左右的資金。因此，做好財務(wù)公司的流動性風(fēng)險管理，在很大程度上也就防范了集團整體的現(xiàn)金流錯配型流動性風(fēng)險的發(fā)生。為此，財務(wù)公司除嚴(yán)格按照監(jiān)管要求開展流動性管理工作外，還通過一系列措施，有效提升了集團整體的流動性風(fēng)險管理能力：
建立動態(tài)資金計劃。通過持續(xù)性信息采集、分析、匯編，動態(tài)更新集團整體資金計劃，建立了“年平衡、旬滾動、日更新”的資金管理模式，同時輔以結(jié)算信息化支撐下的大額支付管理，從主動層面對集團現(xiàn)金流錯配型流動性風(fēng)險加以管控。這一模式總體上具有抓大放小、重點突出、動態(tài)跟蹤、操作性強等特點，通過總體把握成員單位大額資金收支情況，及時發(fā)現(xiàn)流動性風(fēng)險關(guān)鍵時點，并根據(jù)需要統(tǒng)籌做好流動性平衡工作。
扎實開展三統(tǒng)一工作。財務(wù)公司除協(xié)助集團統(tǒng)籌做好集團整體資金計劃的編制、審核、控制工作外，還通過統(tǒng)一資金集中管理，實現(xiàn)了對成員單位各類流入資金的實時動態(tài)歸集，保障了資金池資金的持續(xù)流入；通過統(tǒng)一融資，在實現(xiàn)內(nèi)部資金靈活調(diào)配的同時也打通了獲取外部金融市場資金的通道，可根據(jù)需要有效開展內(nèi)外部資金的調(diào)度，保障流動性需求；通過統(tǒng)一結(jié)算工作，可在一定程度上實現(xiàn)成員單位各類大額支付的動態(tài)調(diào)節(jié)，更好地服務(wù)于集團整體的流動性管理工作。
（二）信用流動性風(fēng)險管控情況
信用型流動性風(fēng)險，核心是信用評級下調(diào)的風(fēng)險。信用評級的下調(diào)會直接影響企業(yè)集團的外部融資能力，造成資金鏈斷裂，從而觸發(fā)流動性危機。針對此種流動性風(fēng)險，為了更好地評估集團的信用評級，集團與市場相關(guān)咨詢機構(gòu)進行了合作，初步建立起了集團信用評級風(fēng)險預(yù)警模型，并依托數(shù)字交投的建設(shè)，結(jié)合集團戰(zhàn)略規(guī)劃開展集團評級風(fēng)險的動態(tài)管控。具體如下：
設(shè)定剛性核心指標(biāo)閾值。集團借鑒商業(yè)銀行流動性風(fēng)險指標(biāo)剛性特點，抽取信用評級風(fēng)險預(yù)警模型中資產(chǎn)負(fù)債率、流動性比例、債務(wù)期限結(jié)構(gòu)（包括債務(wù)到期期限和短期債務(wù)占比）、EBITDA償債能力（EBITDA利息保障倍數(shù)和全部債務(wù)與EBITDA比）等核心指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)情況、集團發(fā)展等因素，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)的閾值區(qū)間（具體如下表）。
? 建立預(yù)警模型，實施動態(tài)管控。為做好集團信用流動性風(fēng)險的動態(tài)管控，集團將建立“十四五”規(guī)劃數(shù)據(jù)輸入信用評級風(fēng)險預(yù)警模型，并依托“數(shù)字交投”建立跟蹤分析系統(tǒng)，動態(tài)展現(xiàn)集團未來信用趨勢，實現(xiàn)信用流動性風(fēng)險預(yù)警的同時，為集團發(fā)展戰(zhàn)略動態(tài)修正提供建議。
（三）突發(fā)型流動性風(fēng)險管控情況
——建立起相應(yīng)的流動性應(yīng)急儲備體系。目前，筆者所在財務(wù)公司已根據(jù)監(jiān)管要求，結(jié)合自身流動性風(fēng)險管理的需要，建立起了分級應(yīng)急儲備體系。從變現(xiàn)能力由強到弱，具體包括集團的貨幣資金儲備，可變現(xiàn)能力較強的金融資產(chǎn)儲備，財務(wù)公司同業(yè)融入支持（當(dāng)集團出現(xiàn)流動性缺口時，財務(wù)公司從外部金融機構(gòu)拆入資金以內(nèi)部貸款的方式支持集團現(xiàn)金流），外部融資（包括間接融資和直接融資），集團持有的不動產(chǎn)處置以及出讓集團參股企業(yè)的股權(quán)投資。
——開展流動性風(fēng)險壓力測試。定期和不定期相結(jié)合的方式對集團開展流動性風(fēng)險壓力測試，以評估集團在各類極端情況下流動性緩沖資產(chǎn)狀況和市場融資能力，預(yù)防未來可能發(fā)生的突發(fā)流動性危機。通過演練、分析確定各類流動性應(yīng)急補充渠道的額度、響應(yīng)時間、成本水平及程序，對集團流動性管理能力和水平做出客觀評價，進而持續(xù)采取改進措施。其次，結(jié)合壓力測試，對各類金融資產(chǎn)和負(fù)債資源按照市場狀況、流行性狀況、變現(xiàn)能力、可獲得性等因素開展分級，形成集團自身的流動性儲備體系，逐步強化對各類流動性資源的管控水平，提升自身流動性風(fēng)險應(yīng)對能力。
但受制于資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模及監(jiān)管約束，財務(wù)公司現(xiàn)有的應(yīng)急儲備體系只能部分滿足集團突發(fā)流動性風(fēng)險的管控要求。為此，需要在全面梳理集團表內(nèi)外流動性資源的基礎(chǔ)上，未來還需運用信息化手段、數(shù)字化思維建立集團層面的流動性風(fēng)險儲備體系，形成更為有效的流動性風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，并輔以定期和不定期相結(jié)合的方式開展壓力測試。
（作者為：浙江省交通投資集團財務(wù)有限責(zé)任公司）